Finanzielle Optimierungen bedeuten stets auch spürbare Einsparungen am Patienten? Dieser Artikel zeigt, wie mit der Technik des Business Intelligence (BI) ein entscheidungsrelevantes Forderungscontrolling aufgebaut werden kann und welche Nutzenpotenziale sich für Manager, Controller und Entscheidungsträger in der Gesundheitswirtschaft erschließen lassen. Die Innenfinanzierungskraft wird nachhaltig, nicht zu Lasten des Patientenwohls, gestärkt.
Notwendigkeit eines Forderungscontrollings
Bei der Frage der Notwendigkeit des Forderungscontrollings ist zu klären, inwiefern deutsche Krankenhäuser die Ziele der Liquiditätssicherung und Risikominimierung von Forderungsausfällen verfolgen. Die Studie „Controlling im deutschen Krankenhaussektor 2014“ zeigt auf, dass die bisherige Ausstattung der Verwaltungsstrukturen deutscher Krankenhäuser mit finanziellem Risikocontrolling sowie der strategischen und operativen Liquiditätssicherung ein deutliches Ausbaupotential aufweisen.
Durchschnittlich haben Krankenhäuser zum Bilanzstichtag offene Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 3,5 Mio. Euro. Gegenüber Kassen und sonstigen öffentlich-rechtlichen Leistungsträgern betragen die offenen Forderungen 443,- Euro je Fall. Zweifelhafte Forderungen je Fall sind mit 28,87 Euro zu berücksichtigen. Die Rechnungsstellung bis hin zur Rechnungsbegleichung unterliegt vielen Auflagen und Anforderungen, weshalb die Pre-DSO und DSO deutlich über dem Branchendurchschnitt liegen und einen ersten Punkt für einen Controlling-Ansatz liefern.
Die Pre-DSO, die in klinischen Einrichtungen stark von der Codierung und Vidierung beeinflusst werden, betragen 11,6 Tage (d). Ein Zahlungsziel ist bei GKV-Patienten durch die Landes- verträge festgelegt und bei Privatpatienten und Selbstzahlern von den klinischen Einrichtungen frei wählbar. I.d.R. wird Letzteren ein Zahlungsziel von 14 Tagen nach Rechnungserhalt gegeben. Von der Entlassung bis zur Rechnungsbegleichung ergibt sich durch den Zahlungsverzug laut dem Deutschen Krankenhausinstitut e.V. ein Zeitraum von 38,2 Tagen.
Die Anwendung von Verzugszinsen ist im Krankenhaussektor noch immer Neuland. Nur 45% der befragten Krankenhäuser erheben laut dem Deutschen Krankenhausinstitut e.V. Verzugszinsen. Die ersten Maßnahmen in Form eines Mahnverfahrens beginnen erst nach einem Leerlauf von 28 Tagen, insgesamt mehr als zwei Monate nach der Entlassung. Als häufiger Grund für die über dem Branchendurchschnitt liegenden, langen Zahlungsfristen werden „Anfragen der Kostenträger zur Beseitigung von Unstimmigkeiten in der Abrechnung oder kurz: MDKPrüfungen“ angegeben. Das Portal für Informatik, Ökonomie, Marketing und Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen stellt die Zeit- und Kostenintensität für MDK-Prüfungen heraus. Je MDK-Fall entsteht ein Zeitaufwand von 71 Minuten. Den Krankenhäusern ist pro abgeschlossenen MDK-Prüfungsfall ein Forderungsverlust von 543 Euro entstanden. Somit ist die Optimierung der Kodierqualität von großem Interesse.
BI-gestütztes Forderungscontrollings
Der Begriff der Business Intelligence (BI) wird in der Fachwelt nicht eindeutig verstanden und entzieht sich damit bisweilen einer allgemeingültigen Definition. Die in diesem Artikel vorgestellte Konzeption folgt einer BIArchitektur gemäß Abbildung 2: BI-Architektur für das Forderungscontrolling. Dabei kommt der Modellierung multidimensionaler Datenbankstrukturen im Kontext des Online Analytical Processing (OLAP) eine besondere Bedeutung zu.
Auf der untersten Ebene der BI-Architektur sind die transaktionalen Vorsysteme (Online Transactional Processing, OLTP-Systeme) angesiedelt. Im vorliegenden Kontext des Forderungscontrollings sind die Vorsysteme des Rechnungswesens – bestehend aus Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung – vorrangig von Bedeutung, da hier die wesentlichen Informationen zur gesamten Rechnungs- und Zahlungsabwicklung generiert werden. Darüber hinaus offenbart die typische Systemlandschaft im Krankenhaus weiterhin Systeme für die Warenwirtschaft, Patientenverwaltung, Faktura, Personalmanagement und diverse Planungssysteme. Teilweise werden diese Systeme unter dem Begriff Krankenhausinformationssystem subsumiert. Der Aufbau eines Datawarehouse als Integrationsplattform ist in Analyseumgebungen unumgänglich, da die Auswertungs- und Reportingmöglichkeiten auf OLTP-Ebene stark limitiert sind.
Als Hauptaufgaben hier sind Harmonisierung, Filterung, Kombination und Anreicherung der Datenbestände zu nennen. In einem hochintegrierten Datawarehouse ließe sich beispielsweise durch Kombination und Anreicherung der durchschnittliche Forderungsbestand einer DRG ermitteln, obwohl die DRG -Informationen im KIS und die Forderungs-Informationen im Rechnungswesen liegen. Auf der Modellierungsebene wird das Analysemodell für die multidimensionale Auswertbarkeit der Datenbestände erstellt. Auf der oberen Ebene der Präsentation spielt sich die eigentliche Interaktion mit dem Endanwender eines BI-Systems – in aller Regel der Controller – wider. Ein solches Front-End wird von der Diamant Software GmbH & Co. KG mit Sitz in Bielefeld und dem Produkt Diamant®/3 BI angeboten und kapselt die mitunter komplexe technische Abfragen in anwenderfreundliche Bedienkonzepte wie Drag & Drop, Dialoge und Softwaremenüs ein. Damit sind keine weiteren Programmier- oder Datenbankkenntnisse erforderlich, was akzeptanzfördernd ist.
Von hoher Wichtigkeit für das Forderungscontrolling ist letztlich nicht, dass retrospektiv über Forderungsbestände berichtet werden kann. Dazu benötigt man im engen Sinne kein BI-System. Die Frage nach dem „Warum“ sollte doch idealerweise gleich mit beantwortet werden können. Der Controller benötigt Möglichkeiten, interaktiv mit dem Datenmaterial umzugehenn und einen Erkenntnisgewinn zu erlangen (explorative Datenanalyse). Hier ist das Konzept der Analysepfade zu verfolgen:
Von hochverdichteten Informationen eines Management-Cockpits aus gesehen erklären die nachgelagerten Analysen Ebene für Ebene spezielle, Sachverhalte, die erklärungsbedürftig erscheinen. Dieser Analysepfad endet in der Folge bei der granularsten Informationseinheit des Forderungsmanagements: dem Beleg. Vom Beleg aus ist ein Drill-Through auf die Daten des Vorsystems bzw. der direkte Absprung in das Diamant®/3 Rechnungswesen möglich. Schlussendlich muss das System in der Lage sein, die gängigen Reportarten, wie ad hoc-Analyse, Standardberichtswesen und Alarmberichtswesen zu liefern. Erstere Variante ist darauf ausgelegt, die Analysen live im System zu nutzen und explorative Datenanalyse zu betreiben.
Das Standardberichtswesen als Teil des periodischen Reporting (z.B. Monatsabschluss) ist vorzugsweise ausgelegt, die Informationen auf Din A4 oder Din A3 Formaten auszudrucken bzw. als PDF zu speichern. Letztere Variante erfordert zunächst keinen Einbezug eines Endanwenders. Alarmberichte in Form von „ausgelösten Berichten“ werden automatisch vom System bei Über- oder Unterschreitung von Schwellenwerten versendet. Erst dann enthält der Controller ein Signal (Notifcation), zu handeln. (z.B. die MDK-Prüfquote liegt seit heute Morgen über 10%)
Das OLAP-Modell
Für die OLAP-Modellierung müssen zunächst die Zurechnungsobjekte/ Merkmalsträger im Kontext des Forderungsmanagements festgelegt werden, denn diese implizieren den Aufbau der Dimensionen und deren Merkmale für die multidimensionalen Analysestrukturen. Dies sind mit einigen beispielhaften Merkmalseigenschaften: Durch die geschickte Kombination dieser Dimensionen mit den Wertarten lassen sich neben vielen weiteren auf einfache Art und Weise beispielsweise die folgenden Fragen beantworten:
• Wie hoch ist die Summe der Forderungen, deren Belege das Fälligkeitsdatum überschritten haben aber noch nicht am Mahnverfahren teilnehmen
• Wie gestalten sich die mengenmäßige und wertmäßige MDK-Quote derzeit
• Welche Forderungen bestehen gegenüber Selbstzahlern in der Fälligkeitsklasse > 60 Tage
• Wie gestaltet sich die derzeitige DSO bei den MDK-Fällen
Reporting und Analyse
Nachfolgend ist ein vordefiniertes Dashboard vorgestellt, das hilft, dem Controller die weiter oben gestellten Fragen zu beantworten. Gemäß der Idee der Analysepfade existiert eine Spitzen-Analyse, die einen One- Page-Only-Ansatz folgt. Will heißen, sämtliche steuerungsrelevanten Informationen sind hochverdichtet auf einem Forderungscockpit zusammengestellt. Liefert dieses Dashboard keine kritischen Daten, die sofortiges Handeln und damit nachgelagerte Analysen verlangen, besteht keine Notwendigkeit, weitere Informationen hinzuzuziehen.
Das Cockpit liefert einen ersten Eindruck der derzeitigen Forderungslage und versorgt den Controller mit Transparenz. Auf den grafischen Elementen liegen Ampelfunktionen, deren Colour-Coding individuell ausgestaltet ist. Rot signalisiert etwa Handeln, so dass die nachgelagerten Analysen zu konsultieren sind, die mit mehr Details den Controller genau zu diesem Betrachtungsfall informieren. Die wesentlichen Informationen dieses Cockpits belaufen sich auf die jeweiligen Top 5 in den Kategorien „Rechnungsbetrag“, „kritischer Rechnungsbetrag“, derzeitige „Rechtsfälle und Kostenträger in Mahnstufe 3“, die DSO, den Anteil der derzeitigen MDK Fälle an den Gesamtfällen sowie eine Auskunft, welche Forderungen das Fälligkeitsdatum überschritten haben, aber noch nicht am Mahnverfahren teilnehmen. Die Spitzenkennzahl DSO wird durch einige wichtige gut und weniger gut beeinflussbare Faktoren bestimmt. Der Blick auf die Analyse der „ungemahnt aber mahnfähigen offenen Posten“ offenbart einen Blick auf die internen unternehmerischen Prozesse. Faktisch gibt es keinen Grund, diese Beträge nicht durch Mahnung einzufordern. Das gilt sowohl für Krankenkassen als auch für Selbstzahler. Selbstverständlich kann aus taktischen bzw. unternehmenspolitisch motivierten Gründen eine rechtlich mögliche Mahnung ausbleiben, schenkt man jedoch den eingangs vorgestellten Zahlen glauben, darf angenommen werden, dass die Kliniken ein schlichtweg unzureichendes Mahnwesen implementiert haben. In jedem Falle muss das Volumen dieser Forderungen auf ein Minimum reduziert werden. Die zweite Stellschraube bietet sich durch die Analyse der MDKFälle. Jeder MDK-Fall bedeutet einen enorme Verzögerung des Rechnungsausgleiches und eine entsprechend negative Wirkung auf die DSO. Auch hier ist der Blick auf die internen Prozesse zu legen. MDK-Prüfungen sind in aller Regel auf mangelnde Kodierqualität der Abrechnungsdaten zurückzuführen. Bei einer andauernd erhöhten MDK-Quote ist über die Aus- oder Weiterbildung einer Kodierfachkraft nachzudenken. Bei beiden vorgestellten Indikatoren können auf dem Cockpit Zielwerte definiert werden, bei deren negative Abweichung Controller automatisch vom System informiert werden und ein entsprechendes Colour-Coding greift.
