Im Rahmen einer Studie hat der BvCM den aktuellen Stand sowie Weiterentwicklungsmöglichkeiten bei der aufgrund verschiedener Ziele häufig mit Spannungen belasteten Zusammenarbeit von Credit Management und Vertrieb aufgearbeitet (Mengelkamp, A., Schneider-Maessen, J. 2024). In diesem Artikel werden die Aspekte der Studie beleuchtet, die sich auf die Organisation der Zusammenarbeit beziehen.
Fragebogen und Stichprobe
Der Fragebogen von Hock und Heigl (2012) wurde weiterentwickelt, sodass neue Entwicklungen im Credit Management berücksichtigt, eine Vergleichbarkeit aber hinsichtlich der wesentlichen Aspekte möglich ist. Die Analyse wurde auf Basis von 100 (79 Credit Management bzw. 21 Vertrieb) eingegangenen verwertbaren Fragebögen durchgeführt.
Die Zusammenarbeit im Wandel
Sowohl Credit Management als auch Vertrieb nehmen insgesamt eine Verbesserung der Zusammenarbeit wahr. Das Credit Management vergibt eine Schulnote von 2,1, was eine Verbesserung um 0,4 im Vergleich zu 2012 darstellt. Die Bewertung des Vertriebs verbessert sich von einer 2,1 in 2012 auf 1,5 (Hock und Heigl 2012). Der Vertrieb bewertet die Zusammenarbeit zudem signifikant besser (p-Wert < 0,01*) als das Credit Management, was bereits 2012 zu erkennen war (Hock und Heigl 2012).
Ein wesentlicher Unterschied zwischen beiden Fachbereichen ist, dass das Credit Management die Verbesserung der Liquidität und die Reduzierung der Forderungsausfälle als signifikant wichtiger (p-Wert < 0,01***) für den Unternehmenserfolg betrachtet als die Vertriebsmitarbeitenden (vgl. Abbildung 1).
Starke Unterschiede gibt es zudem in der Aufbauorganisation. Das Credit Management ist in der Regel zentral aufgestellt (vgl. Abbildung 2). Die Vertriebsmitarbeitenden hingegen agieren häufig aus einer dezentralen Filialstruktur heraus (vgl. Abbildung 3). Mitarbeitende im Credit Management haben im Vergleich zu Vertriebsmitarbeitenden zudem eine signifikant (p-Wert < 0,01***) größere Anzahl an Kunden zu betreuen.
Vergütungsstruktur
Die Vergütungsstruktur divergiert ebenfalls. Vertriebsmitarbeitende können ihre hohen variablen Gehaltsbestandteile in der Regel durch den eigens gezeichneten Umsatz stark beeinflussen, wohingegen Mitarbeitende im Credit Management diese Möglichkeit nicht haben. Die variablen Gehaltsbestandteile im Credit Management fallen nur geringfügig aus bzw. existieren häufig gar nicht.
Auch hinsichtlich der Transparenz über Prozesse im Credit Management gibt es Weiterentwicklungspotential. Den Vertriebsmitarbeitenden ist häufig nicht bewusst, inwiefern Prozesse im Credit Management automatisiert sind oder noch manuell durchgeführt werden. In der Regel gehen Vertriebsmitarbeitende von einem wesentlich höheren Automatisierungsgrad aus, als vom Credit Management selbst wahrgenommen.
Meinungsdifferenzen sind hinsichtlich der angemessenen Vergabe von Kreditlimits sowie akzeptablen Zahlungsziele am größten. Aus Sicht des Credit Managements sollten Kreditlimits sowie Zahlungsziele eher restriktiv vergeben werden, wohingegen Vertriebsmitarbeitende hier nachvollziehbarerweise eher großzügiger agieren. Auch das Zahlungsverhalten bestimmter Kunden ist ein Faktor, der häufig unterschiedlich bewertet wird.
Zur Weiterentwicklung der Organisation der Zusammenarbeit von Credit Management und Vertrieb lassen sich folgende Handlungsempfehlungen ableiten:
- In Austauschformaten sollte Transparenz z. B. hinsichtlich manuell bzw. automatisiert durchgeführter Prozesse geschaffen werden, um das Verständnis für angemessene Bearbeitungszeiten von Prozessen im Credit Management zu erhöhen. In den Austauschformaten sollten Vertriebsmitarbeitende außerdem für die Relevanz von Forderungsausfällen und Liquidität für den Unternehmenserfolg sensibilisiert werden.
- Zielkonflikten von Credit Management und Vertrieb sollte durch eine Weiterentwicklung der variablen Vergütung entgegengewirkt werden. Insbesondere vertriebsseitig sollte die Qualität der Umsätze verstärkt berücksichtigt werden. Beispielsweise könnten Forderungsausfälle bei der variablen Vergütung berücksichtigt werden.
- Mitarbeitende des Credit Managements sollten verstärkt in Kundenbesuche eingebunden werden. Der Aufbau dezentraler Credit Management Verantwortlicher z. B. in besonders relevanten Vertriebsfilialen sollte zudem evaluiert werden.
Abbildung 3: Wie ist der Vertrieb in Ihrem Unternehmen organisiert?
Literaturverzeichnis
Hock, T.; Heigl, M. (2012): Die Zusammenarbeit zwischen Credit Management und Vertrieb auf dem Prüfstand. Schnittstellen – Erfolgsfaktoren – Optimierungsmaßnahmen. Kleve: BvCM e.V. – Bundesverband Credit Management e.V.
Mengelkamp, A., Schneider-Maessen, J. (2024): Strategisches Credit Management zur partnerschaftlichen Vertriebskooperation. In: A. van Koeverden, J. Schneider-Maessen, F. Da Silva und M. Schumann (Hg.): Bundeskongress 2024 – Strategisches Credit Management zur partnerschaftlichen Vertriebskooperation. Kleve, S. 97–164.
Autor: Professor Dr. Aaron Mengelkamp, Vorstandsmitglied Bundesverband Credit Management e.V., aaron.mengelkamp@credit-manager.de
