In Krisenzeiten muss auch ein erfolgreiches Credit Management weiterentwickelt werden. Das betonte Carolin Teicht CCM, Credit Managerin bei der RATIONAL AG, im Rahmen des fünften Working Capital Management Symposiums. Der Bundesverband Credit Management e.V. (BvCM) und der Internationale Controller Verein e.V. haben die Veranstaltung wieder gemeinsam durchgeführt – in diesem Jahr erstmals in Form einer Online-Konferenz. „Exzellentes Credit Management hebt Verbesserungenpotentiale auch in Krisenzeiten! Dies geschieht in der Regel durch die Einbindung aller involvierten im Order2Cash Prozess“, lautete das Fazit von Jan Schneider-Maessen, Geschäftsführender Vorstand des BvCM, der durch das Programm führte.
Im ersten Vortrag stellte Carolin Teicht CCM vor, was die RATIONAL AG unter einem „prozessorientierten“ Credit Management-Konzept versteht – und wie das Group Credit Management auf die aktuelle Coronakrise reagiert. Das Unternehmen, das hochwertige Küchengeräte an professionelle Anwender liefert, ist aktueller Preisträger des „Exzellenz in Credit Management“-Awards des BvCM.
Die Grundphilosophie des Credit Managements bei der RATIONAL AG ist klar definiert: „So standardisiert, schnittstellenarm und schlank wie möglich; so marktadaptiert, spezialisiert und professionell wie nötig.“ Konkret heißt dies unter anderem, dass wichtige Funktionen des Credit Managements ausgelagert sind. So liegt die Bonitätsprüfung ganz in Händen der beiden Kreditversicherer, während das Mahnwesen beim Vertriebsinnendienst angesiedelt ist. Lokale Credit Management-Einheiten wurden nur dort aufgebaut, wo es erforderlich oder wirtschaftlich sinnvoll ist. Der Erfolg gibt dem Unternehmen Recht: Alle relevanten Indikatoren haben sich in den vergangenen Jahren positiv entwickelt – von den Ausbuchungen bis zur DSO.
Kreditversicherer
Doch infolge der Coronakrise muss jetzt das erfolgreiche Credit Management weiterentwickelt werden. Zunächst einmal wurde beschlossen, die volle Leistungsfähigkeit des Credit Managements zu erhalten. Dazu zählt die jederzeitige Erreichbarkeit der Mitarbeiter des Credit Managements und der Schlüsselpersonen der Partner, wie die Kreditversicherer. Bei den Kreditversicherern verhandelt RATIONAL übrigens über einen „Verzicht auf die Berufung auf höhere Gewalt“. „Bei einem hat’s schon geklappt, bei dem anderen sind wir noch dran“, berichtete Carolin Teicht.
An dieser Stelle wurde übrigens deutlich, dass mehrere Teilnehmer des Meetings mit ihren Kreditversicherern unzufrieden sind, da – teilweise direkt nach Beginn der Krise – Limite gestrichen und Deckungszusagen zurückgezogen wurden. Jan Schneider-Maessen versprach, dass der BvCM mit den Kreditversicherern das Gespräch suche, schließlich sei es deren Aufgabe, im Notfall zu versichern. RATIONAL dagegen ist grundsätzlich zufrieden mit den Kreditversicherern.
Das 50:50-Prinzip
Das Group Credit Management hat für die Krisenzeit die Devise „50:50 – Kunden unterstützen UND eigene Risiken begrenzen“ ausgegeben – und dafür sogar ein eigenes Logo entwickelt. Zur Risikobegrenzung zählt unter anderem die Entscheidung, keine Neugeschäfte mit Kunden abzuschließen, die „wesentliche Überfälligkeiten“ (= zweite Mahnstufe, 20 Tage Überfälligkeit) aufweisen. Gleichzeitig besteht die Möglichkeit, dass Kunden nachträglich verlängerte Zahlungsziele eingeräumt werden. „Wir beobachten die Entwicklung bei den Kunden sehr genau.“ Dafür wurden beispielsweise im Vertriebsinnendienst die Kapazitäten auf das Mahnwesen fokussiert.
Zudem muss berücksichtigt werden, dass Kunden aus einigen Ländern aus technischen Gründen keine Zahlungen vornehmen konnten, da der gesamte Bankenverkehr zum Erliegen gekommen war.
Neu ist die Einschätzung der Krisenresistenz der Kunden. Dafür bewertet die RATIONAL AG ihre Kunden nach Marktposition, Managementqualität und Finanzstabilität. „Die Unternehmen, die bei dieser Bewertung schlecht abschneiden, beobachten wir regelmäßig. Ansonsten haben wir die Auswertung in der Schublade und können sie im Krisenfall – beispielsweise bei einer Insolvenzwelle – herausholen“, erläuterte Carolin Teicht.
Ebenfalls neu eingeführt wurde eine neue Kennzahl: die „Zukunftsgerichtete DSO“. „Uns ist in der Krise bewusst geworden, dass die DSO eigentlich rückwärtsgewandt ist bzw. nur in einer stabilen Situation taugt. Wir hatten teils massive Umsatzrückgänge, aber eine sehr gute DSO. Das passte nicht zusammen.“ Deshalb berechnen die Credit Manager jetzt die „Pragmatic expected invoice-to-cash period”. Wie? „Wir nehmen das gewichtete durchschnittliche Zahlungsziel des aktuellen offenen Forderungsbestandes, ,korrigiert‘ um die Überfälligkeitsrate im aktuellen Forderungsbestand.“ Was kompliziert klinge, sei eigentlich ganz einfach. Und ein weiterer Schritt auf der Entwicklung des Credit Managements in der aktuellen Krise…
Risiko- und Kapitalkosten
Mit der Berechnung von „Risiko- und Kapitalkosten“ beschäftigte sich der Beitrag von Jan Ostermeier, Konzernfinanzen und Risikomanagement der EWE AG. Das Unternehmen aus der Energiewirtschaft beschäftigt 8.500 Mitarbeiter, die einen Umsatz zwischen 5 und 6 Milliarden Euro pro Jahr erwirtschaften. Das Geschäft ist überwiegend drei unterschiedlichen Risikoarten ausgesetzt: Kreditrisiko (Ausfall eines Kunden oder Lieferanten), Liquiditätsrisiko (Abweichung von der Liquiditätsplanung) und Marktrisiko (Abweichung von der geplanten Preis- und Volumenentwicklung).
Am Beispiel eines Vertriebskunden erläuterte Ostermeier für alle drei Risikoarten, wie sich die Risiko- und Kapitalkosten errechnen. Die Marktrisikokosten beispielweise setzen sich aus erwarteten Kosten und Risikokapitalkosten zusammen. Letztendlich gehe es darum, diese Kosten in einem wertorientierten Steuerungskonzept zu berücksichtigen. Der Weg dorthin führt von Identifikation über Bewertung zu Steuerung.
Liquidität sichern
„Maximizing Cash Flow – OTC Dashboard & Invoice Payment Prediction“ lautete der Titel des Vortrags von Heike Schmücker, Global Head of Finance Business Process Optimization von DHL Supply Chain. DHL Supply Chain ist ein Unternehmensbereich der Deutsche Post DHL Group und beschäftigt ca. 159.000 Mitarbeiter. Der Umsatz 2019 belief sich auf 13,4 Milliarden Euro.
Mit drei Initiativen will das Unternehmen den Cashflow verbessern: System- und Prozessoptimierung, Transparenz sowie Prognose und Steuerung. Für die Prozessoptimierung beispielsweise hat das Unternehmen unter dem Titel „Collections 2.0“ ein einheitliches Forderungsmanagement etabliert.
Ausführlich stellte Heike Schmücker das OTC Dashboard vor, das vor allem für Transparenz hinsichtlich der offenen Forderungen sorgen soll. Es ermöglicht einen detaillierten Überblick über die Forderungen sowohl in Form eines „Managenent View“ als auch eines „Operational View“. Mit Erfolg: Seit August 2019 hat DHL Supply Chain eine Verbesserung im Bereich der offenen Forderungen um 5 Prozent erreicht.
Abschließend erklärte John Harmath, Managing Partner des Beratungsunternehmens LIMESSO Ltd., wie „Intelligente Working Capital Management Optimierung in SAP ERP und S/4HANA“ möglich ist.
Einen ausführlichen Bericht über das Working Capital Management Symposium lesen Sie in der nächsten Ausgabe des Magazins Der CreditManager.
